上崗靠能力 收入憑實績

12月10日，國網重慶黔江供電公司公布變電運維班11月員工月度績效，當月員工之間績效差額達到1.67倍。這是該公司推進“三項制度”改革、打破績效收入吃“大鍋飯”的成功實踐。

競爭上崗

自2019年來，該公司嚴格落實國網重慶市電力公司“三項制度”工作部署，著力推進以“崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減”為目標的勞動、人事、分配“三項制度”改革，引入市場化、契約化競爭激勵機制，開展全員崗位競聘，推行量化績效考評，真刀真槍，持續發力，營造“憑業績說話、憑能力吃飯”的良好局面，推動該公司健康持續科學發展。

廢除“終身制”，讓干部能上能下

長期以來，干部能上不能下成為黔江供電公司人事管理的痛點，少數干部高枕無憂、有位不為，制約了該公司健康發展。

“要不是公司改革選人用人機制，營造公平競爭環境，我不會這么快進入中層干部行列。”12月6日，黔江供電公司運檢部副主任王宗福說。

2011年，王宗福進入黔江供電公司，被分配到變電檢修班，從事變電檢修工作。勤奮好學他，從零開始，虛心向老師傅學習請教，并不斷總結提升，很快掌握了變電檢修相關技能和技術，成為班組的頂梁柱。

此后，因工作踏實，表現優異，他先后擔任該公司運檢部變電運檢管理專責和主任助理。

2019年10月，在該公司“三項制度”改革中，王宗福報名參加運檢部副主任崗位競聘。經過筆試、面試，他成功競聘上該崗位，成為一名新晉中層干部。

“如果論資排輩，可能還有好幾年我才有機會來競聘中層干部。”王宗福說，該公司在這次競聘中堅持公開、公平、公正，以業績和表現說話，讓他得以脫穎而出，走上現崗位。

為實現干部能上能下，該公司開展崗位聘任管理契約化，并在管理、技術和重要技能崗位，推行雙向選擇、公開競聘上崗方式選拔人員。同時，完善管理和業務兩個方面崗位序列與職務、職級、職稱序列的有機銜接，拓寬職業發展通道。

該公司在建立健全干部能上能下機制的同時，強化崗位管理對用工效率提升的導向作用，打破傳統專業分工，推進末端融合和大班組建設，使班組從29個減至23 個。根據典型崗位目錄和任職資格條件，出臺崗位管理辦法，明確設置任職資格條件，暢通崗位通道。

“三項制度”改革施行以來，該公司新提拔4名中層干部，降職中層干部4人。通過公開競聘，新聘13名專責(班組長)，交流專責(班組長)65人，20名原專責(班組長)退出崗位，關鍵崗位輪換46人次，交流調整幅度74%。

隨著“三項制度”改革的深入推進，“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向在該公司形成，徹底廢除崗位終身制，實現了干部能上能下。

打破“鐵飯碗”，讓員工能進能出

“這次公司清理不在崗人員是動了真格，我很慶幸還能留在這個大家庭!”12月5日，黔江供電公司返崗人員、現任職安保部安全督查員鄒禹說。

今年41歲的鄒禹，于2006年辦理停薪留職，在外從事工程管理。2018年5月，黔江供電公司在推進“三項制度”中全面清理不在崗人員，打通崗位退出通道，并為不愿離職的員工舉辦返崗培訓。

2018年7月，鄒禹經返崗培訓考核合格后安排到該公司安保部安全質量督查隊安全質量督查工崗位。鄒禹非常珍惜這次重新上崗機會，加強專業知識學習，工作認真負責，得到普遍認可。2019年12月，在該公司全員崗位競聘中，憑借出色工作能力和優異表現，鄒禹成功競聘為安保部安全質量督查隊安全督查員，崗位上調一級。

“以前進了國企就意味著端上了鐵飯碗，員工‘進’得多，但對如何‘出’考慮不夠。”該公司相關負責人表示，在實施“三項制度”改革中，該公司以建立契約化用工關系為重點，推動員工能進能出，并完善勞動合同條款，規范契約化勞動關系簽訂程序，明確退出條款。同時，針對違法違紀、違反勞動紀律、低等級績效、不能勝任工作的“四類”人員安排離崗培訓，培訓不合格人員嚴格按規章制度降崗、待崗直至解除勞動合同。

讓不能勝任崗位者“真出”，讓能者“能進”、“能上”已成為黔江供電公司人事改革的新常態。截至2019年10月底，該公司已完成不在崗人員清理，10名停薪留職人員中已解除勞動合同8人，2人培訓合格返崗工作。

告別“大鍋飯”，讓收入能增能減

一直以來，干多干少、干好干壞一個樣，讓基層員工干事無熱情、工作無動力。黔江供電公司以收入能增能減機制為切入點，優化各層級(職級)績效工資倍比關系，設置戰略落地重點工作專項考核標準，將績效工資核定與工作崗位緊密掛鉤，真正做到“人人頭上有指標，人人責任肩上挑”，最大限度發揮績效激勵作用。

“實行績效同質化考評后，真正告別了‘大鍋飯’，體現了多干多得、干好多得，一些不愛干事的員工變得勤快起來。”12月10日，該公司變電運維班班長陳志勇介紹，現在員工“跑崗”“推諉”“混日子”等現象少了，干事熱情高漲，工作質量大幅提升。

陳志勇介紹，2019年，變電運維班在人員減少3人的情況下,缺陷、隱患發現數量同比增長14%;操作票、工作票同比增長18%、11%，而正確率同比提升3%、5%;單回路停送電操作時間由1.49小時最低縮短至45分鐘，工作效率得到較大提升。

在績效改革中，該公司修訂完善員工量化績效實施細則14個，推行領導班子成員和中層干部“積分單列”，量化考核、獎懲逗硬。建立績效經理人履職評價機制，提升各級績效經理履職能力。推行“三級”驗收機制，通過班組自驗收、部門初步驗收均達到90分以上的班組，報分管領導審核后由該公司量化績效管理評定工作組最終驗收，確認合格后兌現20%增量績效。

好機制帶來好效果。2020年1至11月，該公司整體收入高平比1.20，低平比0.83，收入差距合理拉開，在該公司上下形成了多勞多得、獎勤罰懶的工作氛圍，績效管理的指揮棒作用明顯，干部員工面貌一新。 (記者 李艷 文/圖)